史杰松，是国内集营销教育、咨询、企业项目操盘全产业链导师，营销战略管理博士，法国ISTEC高等商学院中方教授（教师编号：TCH-Asia-Sjs098）、吉林工商学院讲师（教师编号w20240701）北京大学经济学院（2023年始）、西安交通大学管理学院（2022年始）特聘讲师。苏州领军人才（2020年第1批）、北京中关村人才库入库专家（2022年第3批）、营销畅销书《营销策划有用即真理》《重做一次》作者，原联想集团、君联资本、芬兰NOKIA（诺基亚）通讯集团营销高管，小棉袄集团（股票代码：870586）CEO。同时史杰松还在多个省级国家级担当重要职务包括清华大学启迪控股全国星导师、北京科协优秀工作者以及工信部中小企业局专家组成员等等。

史杰松有着近11年的大农业、大健康、节能环保、快销品及高端服务业等行业提供全案营销咨询服务经验，擅数字化营销创新、数字化新媒体、数字化新零售、数字化组织建设、企业数字化转型与创新、企业定位与市场细分、爆品打造与精准营销、社群营销与网红变现等营销咨询服务。

史杰松还担当多家大型企业及上市公司常务营销咨询公司顾问及独立董事职务，其成功运作的极草5X冬虫夏草、好丽友、为极草5X冬虫夏草、娃哈哈启力、京润珍珠、自然堂、匹克运动、良品铺子已成为商学院MBA 案例。

市面上几乎所有的商业书籍都将人力资源和市场营销分开，大学课程也是对两门学科分开教学。企业实战中企业家是一定要懂营销组织人力资源管理，因为企业几乎所有的营销问题都是人的问题，当然也包括企业家自身的问题，因此，笔者在无数的课程和与企业家的对话中都阐述以下四个观点：

观点一：创业型的企业家不能有人性上的短板，因为这很有可能成为企业发展的瓶颈，一般来说，“第一桶金”靠的是才能，而“第二桶金”靠的是做人的格局和智慧；

观点二：企业在发展中有三个瓶颈，分别是销售渠道、资金及人力资源，其中最难解决的问题就是人力资源，因为绝大多数的企业家不懂人力资源管理及企业员工培养；

观点三：中国三四线城市精英人才很稀缺，由于城际列车开通和互联网的快速发展，造成了大量人才外流。因此，三四线城市的企业要有办一天企业就招一天人才的心理预期，即让人力招聘常态化；

观点四：中小微企业的企业文化均是老板文化。

几乎所有的企业管理者都认为，营销业绩是由营销人员承担的，人力资源只是辅助部门，这种观点显然是错误的。因为中国绝大数企业的营销问题，体现在“数量”不够或“质量”欠缺，所以如果让两个部门独立存在，在组织文化或架构上没有交集，会造成营销系统中的“人荒“，这是极其危险的。解决办法有很多，比如广州某企业在营销分公司单独匹配人力资源专员，该人力资源专员在分公司工作，间接向总公司的人力资源中心汇报，可以说相对缓解了这个问题。

一般而言，一个标准的企业营销架构设计如下图所示：

在上图中可以清晰地看到企业的人力资源部包括了人力资源部经理、人力资源部招聘专员、人力资源部培训专员及人力资源部薪酬绩效考核专员。以上几个岗位的划分，体现了《人力资源管理学》所讲的人力资源管理六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理），但实际营销系统的人力资源其实只有四个核心职能，即“选”、“用”、“育”、“留“，也就是选择人才（招聘）、使用人才（制度与考核）、教育人才（企业培训）、激励人才（企业员工激励）。为保证以上职能得以有效实施，中小微企业人力资源部经常是一人多职，但是中大型企业，却按人力资源的不同职能划分为多个岗位，由专人去负责具体工作：

3.1.1 招聘专员——团队建设人

招聘专员负责公司人员招聘的简历收集、筛选、面试邀约、背景调查及招聘广告投放和线下招聘会跟进等工作。截至到2017年，招聘广告依然以网络招聘为主。部分岗位如餐饮前厅、后厨人员、医疗机构的安保、保洁人员等还需要结合当地的报纸招聘广告及人才招聘市场等方式进行招聘。基层类岗位一般应聘人员年龄大、文化素质相对较低，不会关注网络上的招聘信息，所以这些接地气的招聘会和人才市场会比较有效。

在劳动密集型企业中，人事专员的招聘任务较为繁重，因为这类企业往往人力资源缺口较大、流动性较强。例如汽车零部件企业其一线操作工人流动性比较大、组织忠诚度低，所以招聘专员不得不天天招聘、周周招聘、月月招聘。从2012年开始，国内就有第三方公司专门为劳动密集型企业提供劳务派遣服务，这类公司只负责基层员工的招聘工作。他们深入到农村招聘年轻人，将招聘网络和触角伸向了信息较为闭塞的农村。这类公司的出现，降低了企业的招工成本、提高了招聘效率。

早年，笔者大学刚毕业在联想集团实习时，作为管理培训生在人力资源部进行职业训练，当时的岗位就是招聘专员。事实上这个岗位对体力要求比较高，因为要往返于北京市各大人才市场，协助全国各大区的市场招聘，而且前期搜集到大量简历，后期还要进行一系列地筛选，这对招聘专员来说是一种体力的考验。另外，招聘专员需要丰富的知识储备，因为大多数应聘者对于企业“第一印象”的认知是通过市场招聘渠道产生的。试想一下，如果招聘专员不够专业、对人才不够礼貌，那么在这个环节中企业可能会错失很多人才，这也是提倡大型企业专人、专岗、专事进行招聘的原因，也建议中小微企业老板亲自把关以规避一些因招聘人员对企业的认知不足、了解不透而给企业带来的负面影响。

3.1.2 培训专员——团队训练人

很少有企业家把培训工作设立一个单独岗位，因对内部员工培训的认识或重视程度有局限性。另外企业家认为企业培训工作不是常态性工作，而是阶段性工作，如企业内训、新员工入职培训、室外拓展训练或大型公开课等等，没有单独设立一个岗位的意义。其实这个问题没有统一的答案，以某建材企业硅藻泥项目组织构架图为例，之所以要设立培训专员，是因为硅藻泥行业对终端导购的顾问式销售能力和售后工人入户施工操作要求很高，直接决定了客户的售前体验和产品口碑，因此公司创始人在笔者的建议下决定做“培训学院”，由专人负责培训工作。无独有偶，笔者在2016年服务的中国首家家具垂直电子商务企业—北京美家尽有电子商务有限公司也是基于对于行业特定需求的理解，同样招聘了培训专员和培训讲师。因为承担销售“最后一公里”的家具零售人员对全国销售业绩十分关键，他的角色不是展厅有什么卖什么，而是在了解客户居室面积、风格及预算后提供定制化解决方案，这在北京美家尽有电子商务有限公司体系中称为“美家顾问”。另外，除了店内销售人员以外，美家尽有还通过电子平台发展店外销售人员，这些非家具行业的人员更需要专业的行业内部培训，如《家具产品培训》《平台操作技能培训》《家居软装设计培训》等等。因此企业家在创业伊始就决定成立“美家商学院”，通过驻店一对一指导培训、线上微信培训、大型课程培训等多种培训形式为一线销售人员提供业务指导，下图为微信平台线上培训架构设计，当然除了家具建材业以外，许多终端服务业如餐饮连锁公司和百货公司均需重视企业培训并专门招聘培训专员开展企业内训工作。

在大健康领域，笔者所服务的高端产品如极草5X冬虫夏草品牌也是从卖产品到客户健康服务的转型，逐渐对培训工作和培训专员重视。当然从侧面来看，也说明国内一线服务人员的素质普遍较低的客观事实。

培训专员有责任为企业做定制化培训方案，也称为培训规划，确定企业什么样的人、接受什么样的课程、达到哪种效果、效果评估等等，有些企业将培训现场的场务工作也交由培训专员负责。企业的培训专员应有一份完整的人员培训计划并严格执行表格中相应的培训课程，同时为了更好地吸纳外界的经验与知识，开阔员工的视野，也需要采购一些课程。在我们实际工作中，往往借用淘客网等课程采购平台。

优秀的培训专员还应担任起企业新员工入职培训的工作。比如企业任何一位新员工，无论是技术岗位、研发岗位、生产岗位、经营岗位或客服岗位，都需要对企业有一定的基础认识和了解。因此，培训专员需要完成基础性培训工作，相关的部门负责人（经理级或总监级）来完成技能（或职能）培训工作，这点十分关键。比如笔者在服务一家山东某工业企业时，调查企业内部后发现企业领导人、中层和员工对于企业的描述是不一样的，如果换作笔者是客户肯定不敢合作，这也说明了中国很多企业对基础性培训体系的缺失。

3.1.3 绩效专员——团队考核人

绩效专员往往是企业KPI绩效考核标准的制定者、执行者和督导者，绩效专员每月根据销售人员的考核指标制定人员薪酬的考核标准。实际上，在笔者服务过的企业中，绩效考核专员往往在生产环节和销售环节应用的比较多。生产环节以奥帝特软体家具公司为例，其生产人员按照工时和计件进行工资核算，这需要一个绩效考核专员长期跟踪，以保证薪酬在雇员和雇主利益间是平衡的。而该公司销售人员的绩效考核往往是根据其销售流水计算提成，因为企业的毛利或净利润是企业的财务机密，且成本有可能发生变化，所以以利润做为提成考核指标的企业并不多，除非企业的高级合伙人。比方说项目的工业品销售，为了激励项目经理的主观能动性，让其有成本意识，往往是在销售利润中提取一部分费用作为佣金，而非项目经理的其他人依然采用销售额提成的方式。过于计较的往往不是好的销售人员，优秀的销售人员并不关注底薪，而会在销售提成和销售利润分配方面与雇主重点商榷，因此销售人员的绩效考核是重点考核对象。

考核专员主要是确定绩效考核、绩效薪酬。我们发现绩效考核是动态的过程，而且因事、因地、因人的不同都会发生区别。因此，考核专员的工作不能一概而就，而是动态的规划，考核专员需要对企业中的各个岗位具有清晰的认识和了解。例如生产部门的考核适合计件制、销售部门的考核适合底薪加提成制，市场部的考核则以固定薪酬为主等等。KPI制定完成后，需要对KPI赋予相应的管理权重，最后考核指标作为新员工培训的重点，使员工通过新员工培训，对各自岗位考核做到心中有数。

另外，考核也是重要的激励过程，很多员工之所以离开企业是因为他感觉公司有失公平，主要表现在薪酬方面让员工感到受了委屈，或者让他们心里感觉不舒服。因此，对于考核需要进行系统化的统筹与规划，平衡各方面利益。同时，考核也涉及到成本问题，考核专员或者人力资源部经理在年初应该提交一份关于整个公司的人力资源规划以及人力资源的成本预算。人力资源的规划来自组织架构图、岗位说明、岗位要求及具体的岗位设定人数，最终根据公司用工制度计算出该企业的全年人力资源成本和费用。

设有考核专员的企业在人力资源板块的发展都会相对健康一些，而且考核专员不能唱“红脸”，必须唱“黑脸”。因为他代表着企业，既要保证员工的满意度、工作内容的饱满度，同时也要兼顾公平、公正的企业文化，还要帮助企业家合理节约人力资源成本和费用，因此考核专员是多通一专的综合型人才。很多人力资源课程都讲考核方法，但实际上很多人力资源经理在考核这方面非常薄弱，原因如下:

（1）考核是人性的工作，而不是模式化的工作；

（2）在考核中，需要对各个岗位、各个职能、以及这个行业要有清晰的认识，熟悉工作程序。

（3）允许考核专员犯错，因为任何企业都不存在完美的考核方案，只能在循序渐进中进行修正，逐步完善。因此，在过程中，作为企业负责人或人力资源部经理需要制定并不十分完善但又切实可行的方案，从而进行有效推进和执行。

在考核中，针对企业的空降高管、特殊技术人才及部分职能部门，他们的考核标准与一般员工不同。例如空降高管，考核薪酬基数为年薪十万，但年薪十万招聘不到相应的人员，招聘专员无法完成工作，此时可能将薪酬基数修改为年薪20万。考核也是衡量雇主与雇员之间的价值交换。特殊技术岗位因为人力资源市场比较少，因此在考核中特殊技术岗位指标与其他岗位指标不太一样，以汽车零部件企业为例，部分系统化架构师的工作时间是夜间或者几班倒，此时就不能依照早八晚五的考核标准。最后在考核过程中，考核专员还要注意针对一线销售人员要有过程化，我们认同的是八小时之外的“非真空式”考核，即销售人员每天早晨到公司报道，晚上开结束会议，在这两个时间可以见到他们，中间八小时是”真空式“考核。百事可乐将这个问题是这样解决的：企业将销售代表（也称为基层业代）每天所有的拜访路线及行踪做严格的规划，结合信息化软件进行过程考核统筹安排，公司会有相关督导人员按照考核路线进行有效回访，以保证八小时内工作的有效性。

初创型的企业人力资源工作必须本着低成本的原则运作，挑选重要和紧急的岗位，因为创业成本决定企业发展，这点并非是企业“小气”或“吝啬”，假使企业招聘一些整天无所事事的人，势必影响企业创业团队的士气，更会同化一些有想法、有干劲的员工。所以笔者建议创业初期或企业项目发展初期一定要降低企业人力资源成本。具体如下：

（1）用工原则：

5个人的活儿，3个人做，开4份工资。

（2）初创期人力经理人选：

尽量由创业者或股东担当初创期的人力资源经理，助理做事务性配合工作。

（3）创业期招聘岗位：

人力经理负责挑选重要和紧急的岗位。

以某建材企业硅藻泥项目组织构架图为例，生产的产品是硅藻泥，又座落在全国产业集散地，则该企业重要且紧急的岗位应该是：

①　零售店面必要的人员，如店长、店员和售后施工人员；

②　品牌推广部的企划专员。这样安排是因为品牌推广部（企划部）在企业市场未成熟时期往往由企划专员负责媒介工作、督导工作和活动工作；

③　网络销售部的SEO优化专员，此岗位完全是依据该企业的行业特点，因为硅藻泥企业的发展离不开招商，而互联网招商是其中重要的招商渠道之一。因此，SEO优化（即关键词优化）专员是一个十分关键的岗位。当然，很多公司在初创期并没有将公司的SEO优化专员看作是重要岗位，主要由于行业属性所决定的。如工业品制造企业初创期以大客户直销为主，则该初创型公司就无需SEO优化专员。

④　产品质量管理部的产品经理。因为硅藻泥产品对于消费者口碑依赖程度较高，即对消费者体验依赖程度高。硅藻泥是用长白山的硅藻土经过加工而形成的新型涂料，加工工艺简单、原材料取自于自然，因此最终的产品体验环节非常重要。为了保证施工质量，企业必须设立市场督导并要求售后施工人员按照产品经理所制定的统一标准流程施工，以保障良好的客户体验。

没有接受过正规职场训练的人力经理或实战经验匮乏的人力资源专业毕业生，往往无法设定企业架构关系、岗位工作内容及具体考核方法。这种现象是中国中小企业人力资源管理中很常见的问题，即我们今天所培养的人力资源部人员和大学人力专业老师缺乏行业内的产品知识以及市场知识，人力资源管理如同无本之木。这些都是实践积累，属于隐性知识，但为了解决这个问题，很多企业在招聘人事专员时，都要求其具备相关行业工作经验。如某环保公司，人力资源岗位说明书如下：

从上例中“2年以上垃圾焚烧发电行业人力资源管理经验者优先”可以看出该企业招聘明确表达了关于电力和环保行业的期望，说明当下人力经理的产品认识和市场知识是雇主的共性要求，而这个恰恰是国内商学院人力资源管理专业教学的盲点。 但与本行业属性十分符合的人力资源经理往往可遇不可求，我们仅仅指望招聘更需要企业的内部培养。培养方式一般分为两种：第一、在生产一线、市场销售一线的相关人员中培养人力资源经理；第二、企业的人力资源部经理在生产一线、市场销售一线体验和学习，就让其体验一些未来他所要涉及到的具体工作，比如为销售团队服务的人力资源部经理需要到销售团队进行实际的销售工作，这样可以解决人力经理不懂业务的问题，也解决了中小微企很难招聘到既有人力资源工作经验又有行业经历的员工问题。

如果采取这种内部培养方式，则要求企业将人力资源规划工作的中心从人力资源部经理的位置聚焦到企业创始人，要求企业家了解人力资源工作内容、懂得人力资源工作流程，甚至可以设计企业组织架构和关键性岗位的说明书。在笔者所服务的客户企业中，我们经常推荐企业家关注非产品方面的知识和课程，其中也包括《非人力资源经理的人力资源管理》等相关课程的学习。

人力资源部经理是企业人员管理中最重要的参与者和执行者，优秀的人力经理可以与老板产生良性互动，弥补老板因专业、时间精力和谈话角度等不足。比如笔者服务的北京睿博美佳商贸公司，每当企业人力资源有变动时，企业CEO唐海燕女士都要与人力资源部的牛巧慧经理单独沟通后再由人力资源经理完成执行。其实这样做十分科学，至少企业老板能有一个回旋余地。当然除了以上内容，笔者还要求人力资源部经理要具备识别能力、挖掘能力、储备能力、激励能力和抗压能力，关于这几项内容在人力资源管理图书中均无法找到，而是笔者多年的实践经验所得，具体如下：

1. 识别能力考察

需要对应聘者的本职需求和人性有充分认识，例如在北方企业人力经理普遍不太愿意招聘应届大学毕业生，因为北方应届大学毕业生往往眼高手低，他们并不是以明确的职业意向去选择工作，而是在不断进行职场尝试。比如笔者创办的营销策划机构在招聘大学毕业生时，我们一定会确定该员工是否有长期留用的可能性，这主要由于在营销咨询行业如果没有几年的基础和积累，无法拥有这个行业发展的能力储备，更无法问鼎行业巅峰。

2. 挖掘能力考察

企业人力资源部经理要用人才长期储备的眼光，例如在某次聚会、某次学术交流活动、甚至在乘坐飞机或动车等旅途的闲暇时间来发现人才，通过聊天了解对方的能力水平。在国外很多知名企业的CEO都是在工作和生活的每个细节中完成招聘，而不是通过传统的渠道进行招聘。因此，挖掘能力是人力资源部经理、企业高管及老板的一项必备能力。笔者认为一线城市的人力资源经理挖掘能力，这与一线城市新鲜事物较多或人才相对集中有很大关系。我们在为广州某大健康公司招聘人力资源经理时，一位应聘者表述出自己从业十一年并积累了多个行业的高管数据库，如果企业需要人员立刻到岗，她将会在自己的数据库中挖掘“合适的人员”，并通过这个数据库对“合适的人员”进行背景调研（由于广州市较大，企业相对较多，有很多人员的简历内容掺有水份），最终确认后再安排面试。

3. 储备能力考察

每个企业都应该把应聘者当作未来潜在的客户，比如每接收到一份简历，笔者都会亲自查看并统一通过电子邮件回复进行“营销”。其目的主要有两个，一是如果他本人符合公司招聘要求，通过该方式将企业情况、人才观和企业经营情况回馈给对方，以便对方对企业的认识与了解；二是如果对方不符合企业招聘要求，但也有可能在未来产生雇佣关系或者合作关系，则对方电子邮箱储存着公司宣传介绍信息，未来他所在企业需要采购营销策划服务时，极有有可能联想到笔者公司。

还有一种储备能力的体现是利用阿里集团推出的一款企业办公、通讯、管理软件平台 ——“钉钉”APP。 通过“钉钉”中的“钉盘”功能，建立公共文件夹如“人力资源”根据岗位不同按类别储备简历和信息，以备企业在快速发展期或在需要某一个行业的高端人才时可以第一时间找到他们。所以根据笔者经验，人力资源要有储备信息，绝大多数时人力资源部不必在有用工需求时现招聘，很有可能真正合适的人才早已经向公司发送了简历，只是没有人储备、挖掘和跟进而已，这种重复劳动造成了时间、费用和人力成本的浪费。

4. 激励能力考察

激励能力是人力资源部经理的一种较为高级的能力，但80%的人力资源经理不具备此项能力。主要有以下原因：

（1）人力资源部经理不是企业老板，无法做主物质激励，又没有达到非物质激励的水平，不能给员工一个明确指示；

（2）人力资源部经理没做过老板，因此他不知道如何在中小型企业激励员工，《人力资源管理》课程适合成熟企业，但针对于中小微创业企业也许并不适用。

在笔者工作当中，此项工作往往由企业老板承担，现在来看，最佳的激励方式有以下几种：

（1）调动员工工作热情并提供饱满度，因为企业闲置人员的流失率最高，反之相对应的人员流失率是最低的，就像一句话“人闲就闲跑了，人忙起来一般是不会走的”。

（2）老板将核心团队培养成核心班底，核心班底将会支撑企业未来的发展。例如我们在接触企业时发现，当一个企业在做一个新项目往往依靠的就是核心班底，因为这些人能够在企业很多领域独挡一面或独挡多面。

5. 抗压能力考察

很多富有能力的应聘者会拒绝人力资源部经理的初次面试邀请，因为他们不了解或不信任企业，所以如何在拒绝的情况下让他对企业感兴趣、认可企业，并且能够进入面谈环节，这就需要人力经理具备抗压能力。假如人力资源部经理是一名销售人员，那么应聘者就是客户，换个角度就不会像高大上雇主那样处理问题。事实上，在北上广深一线城市中，从事人力资源工作的抗压能力是最强的。

如果给你一个任务，去组建一家企业从哪方面着手？笔者在给很多企业培训时，提到过这个问题。答案有很多。但笔者认为无论从哪个角度分析，最后都离不开人。组建一家公司首先要从人力资源开始，再到生产、营销、客服等部门。因此，做人力资源部的整个系统化建设，尤其是对智力密集型和资本密集型的企业更为关键。例如管理咨询公司、广告创意公司、设计公司等属于智力密集型企业，而金融机构、投资公司等属于资本密集型企业，这两种类型的企业对人的依赖程度较高。组建这两种类型的公司时，一定要由老板和人力资源经理相互配合，如果没有老板参与，笔者认为一般不会得到很好的效果。

另外高端人才的招聘需要利用互联网手段，例如智联招聘、前程无忧网等渠道；劳动密集型企业的人员招聘需要借用相对低层次的方法，例如当地的人才市场或招聘报纸等等。目前来看低端人才一般不会留意互联网招聘，高端人才一般也不会在人才市场找工作。初创型企业的人力资源规划主要依靠人力经理对行业的了解和对市场的认知，将企业业务和人匹配，而不是先招人再思考每个人应该做的事情。

很多企业家对人力资源招聘都比较头疼，尤其是三四线城市，本身人力资源就比较匮乏，再加上没有行之有效的招聘办法，就造成企业人力资源很大瓶颈，直接影响企业销售业绩，所以对销售业绩最低保障恰恰就是营销团队的人力资源经理要招到合适企业的人才。关于招聘书上的方法有很多，都是基于对人性的经验与判断，民间也有很多“野路子”，但从一个企业长期经营的的角度看，“野路子”能奏效是小概率的事件，一定要谨用。

笔者通过多年企业营销咨询工作，发现企业营销团队招聘只要采取以下四个步骤就可以很好的完成：

3.4.1 第一步曲：确定营销组织架构关系

企业营销团队组建都是从组织架构来着手的，主要考量的变量有很多，但最关键的是企业规模。一般情况下，大公司的组织架构设计得相对严谨，各个岗位的分工职责比较明确、清晰，而在小公司（尤其是初创型的企业）中，一个员工往往可能担当多个角色。这也是为何笔者在大学课堂上反复告诉自己的学生“去大公司工作得到是文化和视野，而去小公司工作可以锻炼更接近地气的能力”。

组织架构具有多种形式，其中最适合中国本土情况的是直线职能制，这种直线职能制也符合国情。中国人重视集体、轻视个体，普遍采用单点垂直汇报，而不是多点沟通的方式，这也是中国儒家文化对商业的重大影响。在这种文化影响下，直线职能制被广泛使用。

营销策划上的直线职能制组织架构图主要有三种类型：

类型一：以产品为核心，围绕产品而设计的产品事业部组织架构

类型二：以市场为中心，以市场客户为导向而设计的市场组织架构

类型三：以具体项目为中心，围绕企业项目设计的矩阵式组织架构。

其中产品事业部组织架构图是以产品为核心，围绕产品的研发、生产、销售和运营进行设计的组织架构，其应用范围非常广，中小微生产型企业普遍采用这种模式。这类企业的营销文化是“产品极致，推向市场”，早在80年代，民营经济处于萌芽期，很多企业就采用这种架构模式，常称为“产供销一条龙”，到现在它依然符合公司治理结构，即公司由总经理依据产品项目雇佣相应的职能人员，组建相应职能部门，例如销售部、市场部、财务部、生产部和人力资源部等等，各部门分工具体如下：

以市场为中心的组织架构完全以市场销售为导向，商贸型企业均采用这种模式。这类企业的营销文化是“市场极致，倒推产品”，这种观点与菲利普.科特勒所著的《营销管理》中以市场营销理论相同，虽然国内部分行业属于产品至上（如能源型、稀缺型产业或有核心技术的科技产品），但绝大多数的行业还是属于市场至上，也就是卖方市场。

两种营销文化体现在二家知名企业——小米公司和格力集团，小米主要依靠客户需求和粉丝营销，创造一个纯粹化的消费者自定义方式，即为“为发烧而生”；格力集团主要以技术研发和产品为主，定义一种商品标准。一个是让消费者选择，另一个是为消费者选择。正是由于生产型企业和商贸企业的营销文化不同，因此产生了两个不同的营销组织架构。以笔者从事营销咨询服务的经验来看，如果是商贸等流通类企业，那么在所有的岗位设置均全部以产品销售为目的。比如某知名保健品代理商企业（独立法人企业），没有必要设置生产部、研发部、企划部等部门，对于这种类型的企业来说任务只有一个，即产品销售落地与执行，所以销售人员所占比较大，非销售岗位其实也是给销售做配套服务的，如下图所示：

在这个架构图中，公司总经理全面负责所辖公司的经营管理工作；市场部负责公司所辖范围市场推广活动的具体执行工作；要客部负责公司重要客户的销售执行；终端部负责公司所辖范围的店面管理和活动策划以及客情维护工作；人事部负责公司所辖范围的人事管理工作和行政管理工作；财务部负责公司所辖范围的财务管理工作、财务制度执行监督工作。综上所述，这是一种极为典型的以销售为导向的架构设计，初创型商贸企业完全可以依照此架构模式进行设计。不过请读者注意，其中要客部在企业也称为大客户部，也就是单次或累计购买金额较大的客户，很多金融服务公司也用净值来衡量是否为大客户。

针对全国进行营销布局的企业也可以组合使用上述两种不同架构形式，将中国市场甚至全球市场拆分成若干板块。每个板块都是一个独立的经营主体（子公司或代理商法人企业），各大区可以进行独立的产品销售。企业成为总部基地，总部基地为各地区提供人力资源、产品、品牌营销、信息化管理、技术开发资源而各大区做销售一线工作，这种模式在快消费品及医药行业企业应用十分广泛。因为快消品企业在整个市场运作中比较注重渠道的深度和广度，对消费者采用两种铺货形式，一是总部的市场部通过全国广告投放和全国联动活动将“品牌”铺到消费者脑子里；二是各地区公司的终端销售将“货”铺到消费者眼前，只有这种融合的组织架构模式相互配合才产生了完整的市场营销行为。

另外，在设计企业架构中还要结合产品的属性，比如餐饮。笔者在2014年服务过高丽王朝餐饮集团，该餐饮集团主要有两个产品，一是偶拌烤牛肉拌饭；二是酱汤牛排火锅。其中，偶拌烤牛肉拌饭主要定位在社区店，酱汤牛排火锅主要定位在城市的中心店。小店需要进行快速地加盟和连锁，确定以招商为中心，所有的工作均是以招商目标倒推，这就需要总部具有相关的辅助职能，例如招商需要的产品资源、宣传物料、网络营销信息等等，甚至总部市场部需要到全国各地参加展会或落地宣传等，确保各个大区一线招商人员的目标达成。

矩阵式组织架构图应用的范围比较少，最主要原因是中西方文化之间存在巨大的差异。笔者在欧洲工作时，发现中国的部门是封闭的，欧洲的部门是开放的。世界网络巨头谷歌公司采用的就是这种组织架构图。该组织架构图完全以项目为中心，例如下图中的项目A、项目B、项目C，项目作为企业的火车头，人力资源部、财务部、销售部、市场部作为火车的车身和车尾。这种项目需要部门和项目之间进行交叉性地配合，也就是说在这种组织架构中最核心的不再是公司的总经理，而是项目中的项目经理，项目经理有权调用各个部门的相关资源。

实际上这种组织方式在中国文化中很难实施。原因如下：第一、中西方文化性的差异，笔者断定这种组织架构图在一定是一个舶来品；第二、难以进行有效地考核。例如，以看到销售职能部门为例，可以对接到项目A、项目B、项目C，但企业销售的资源有限，因此如何选择，是公司成本和机会的问题。当然也可能出项目A经理与销售职能部门个人关系比较好，他就可能选择为项目A服务，在内部形成一种不良性的趋势，或者项目B利润值比较高，销售职能部门就为项目B服务，事实上项目A和项目C的可成长性比较强，而因为短期的利益选择了项目B。

矩阵式组织架构图在对于创意产业会更好应用。例如，4A广告公司都是以项目为核心，再例如国际运动品牌在中国的市场推广会外包一家4A广告公司，这个运动品牌就需要相关的一些部门的配合，如文案部、调研部、平面视觉部、影视传播部、网络营销部，项目经理会根据项目的实际情况而选配各部门的人员临时组成项目小组更好地服务客户，而传统企业却很难实现。

3.4.2 第二步曲：清晰岗位工作内容

组织架构确定后，需要填充相应的岗位和部门工作说明，如同盖房子，当结构确定好后就要“添砖加瓦”，这看上去是很容易的事情，但现实的是企业家对营销部门和岗位认识是很模糊的，这就造成了“乱点鸳鸯”的错误。

其实企业市场营销类的工作部门和岗位并不复杂，只有两个方向，分别是以品牌推广为主的市场和以产品销售为主的销售，汇总如下。企业家或人力资源经理只有心中有下图就不会出现原则性问题：

1. 销售部是销售业绩最基本的保障：

销售类岗常见的有销售部、渠道部、电商部和直销部，这些岗位均与企业经营的项目和行业有很大关系。如果经营的项目对渠道依赖程度不高，但对人的依赖程度较高，则一般以大客户销售为主；如果经营的项目对渠道依赖程度较高，甚至必须要通过渠道才能达成销售，如图书、电子类消费品、快消品等等，则一定设有渠道部。当然互联网的出现使我们发现，如保健品等个别企业，明明可以通过渠道和终端销售，但却另辟蹊径，走直销或微商模式，像这类的企业也有很多。关于销售类岗位汇总如下表所示：

除表格中所列举的内容，其实每一项销售工作都应该有明确的《岗位说明书》。比如快消品企业销售KA主管《岗位说明书》是以商场等终端提供进场、堆头、条码、促销、终端生动化等营销工作为主要内容。

另外，值得一提的是近年来直销被一些日化品、保健品等产品所滥用，其实直销是市场销售中非常科学的销售方式，也称为零渠道销售方式，它跳过了所有中间商的环节，直接与终端消费者“握手”。很多以产品为中心也开展了直销工作。直销和渠道销售具有本质区别，前者称为B2C销售，即产品的企业由销售代表直接面对最终消费者，例如雅芳、天狮、安利纽崔莱等等都属于直销型企业；渠道销售称为B2B销售，即厂家将产品销售给代理商，由代理商向区域经销商进行销售。厂家完成B2B的销售方式需要招聘渠道经理，销售对象不同对应的两种销售，对人才需求也不一样。例如B2C的直销要求对产品卖点、消费者需求和团队激励有深刻的了解。B2B的渠道销售模式要求销售人员对代理商的经营方式、产品的物流、渠道价格的管理和区域市场政策有熟悉的认知。除此以外，在很多行业其销售团队的搭建和人才培养方向是不一样的，渠道销售往往由厂家设立，而直销是由经销商完成的，前者培养的能力是对市场渠道的开拓与管理，后者是对销售能力与技巧提升。

2. 市场部是品牌推广直接部门：

市场部（台资企业和韩资企业也称为企划部）主要做品牌推广、品牌推荐、市场品牌运营、市场活动开展和全国市场媒体投放工作。在很多企业，总公司市场部和区域市场部有所区别，总公司市场部主要负责新品战略、全国媒体投放和全国活动联动；区域市场部主要负责根据总部市场部的相关政策和要求做活动具体的落地执行、媒体采购和媒体监控。因此，从一个企业整体人员素质来看，总部市场部对人员素质要求相对较高，属于纯粹创意型为导向的岗位，而区域市场部对人员素质要求相对较低，属于终端执行的岗位。

企业市场部也有相应的职能岗位分工，例如包括媒介专员、策划专员、PR专员（公共关系专员）、市场督导专员、市场活动执行专员，这些人员在中小微企业中往往统称为市场专员，而在大企业中，才将一个职能拆分成4个不同的岗位。

（1）媒介专员岗位

媒介专员主要负责全国媒体和地区媒体的媒体投放、媒体监控、媒体采购和媒体价格谈判。在笔者所接触的大型快消品企业，总部设置了多位媒体专员岗位，每个媒体专员主要负责不同地区的媒体投放计划、媒体广告内容及排期。与此同时杭州股票配资公司，总部还负责全国媒体的统一投放，全国性快速消费品企业的市场媒介推广工作与中小企业不同，原因在于，第一、范围比较广；第二、形式比较多样化；第三、内容表现多元化。这就对媒介专员的媒体把控能力、媒介产品的议价能力及投放效果的分析能力要求比较高。

在人才招聘中，媒介专员比较难招。主要原因是第一、媒介专员必须具有市场营销的意识；第二、对产品和行业要有清晰地了解和认识，第三、要能对目标客户群体进行精准把握，因为在媒体投放过程中，最好的媒体投放方式就是通过最简单、最直接的方式直接辐射于最终的消费者。因此，媒体投放计划的制定、具体的落地执行，需要紧紧围绕最终目标消费者，对于目标消费市场要有数据调研依据。

（2）PR岗位

国内的公关市场在20世纪80年代初由中外合资企业和外商独资企业引入，公共关系在中国大陆引入的过程中饱受争议，原因有二：

第一、很多地区的企业家对于公共关系的认识和理解不到位。以吉林省为例，截止到2017年依然有很多企业认为公共关系重在“关系”以及和政府的感情沟通，其实这种理解既不到位又十分狭隘。

第二、中国的公共关系往往以个人为导向，尤其在一些中小微企业，中小微企业之所以不设立公共关系职能，原因在于公共关系的发生者和运作者往往就是企业老板。

其实，公共工作是系统化、高尚的市场工作，公共关系其实是企业发展到一定阶段时必备的一种职能。所谓公共关系并不是指陪领导、陪客户应酬，更不是为了达到一定的目标而使用的灰色手段，公共关系指的是企业品牌、产品以及领导人与媒体之间、与政府之间、与社会公众之间的关系运作和关系管理。在一些影视剧中我们可以了解到公关的重要性，例如偶像剧《无懈可击之高手如林》，演员戚薇所扮演的角色属于公共关系经理，而胡歌所扮演的角色属于企业家或者职业经理人。胡歌每次召开新闻发布会的新闻稿、穿着服装和所要表达的核心内容，都并不是他自己的随机发挥，而是事先经过策划和统筹安排。这其中的策划人、统筹安排人就是指公共关系经理，因此这个角色对人员素质要求比较高，具体有以下四点：

第一、形象符合大众审美的要求；

第二、对企业的产品、目标市场同媒介经理一样，要有清晰地认识；

第三、要具备随机应变能力、良好的语言表达能力和书面表达能力。通过语言和现场肢体行为以及事件性的新闻稿，让企业在社会公众或政府面前保持良好的企业形象。在这方面，笔者非常欣赏一汽大众销售有限公司，他们的公关经理做得比较好，例如与人力资源部每年参加全国企业最佳雇主的评比活动，并获得多次“全国最佳雇主奖“，笔者相信最佳雇主的评比是人力资源方面的殊荣，但是实际上也是企业公关工作业绩，在2015年度荣登最佳雇主30强的一汽大众公司，稳固了企业在全国人力资源市场、雇主市场以及大众口碑的良好形象。

第四、要对整个企业及企业领导人的理性认知和感性认知达到一定境界，因为公关经理负责维护企业的公关形象，是为企业服务的。实际上公关经理的每一项工作，都要从企业家的个人形象角度考虑，因为我们发现很多企业的品牌形象往往是个人品牌带动企业品牌。因此，在为企业品牌服务时也要为企业家个人品牌服务。

（3）活动策划执行岗位

活动执行和活动策划往往在企业中是一种比较常见的市场推广工作，这项工作由市场部经理或活动专员完成，也可能由公关专员来完成。因此，活动是企业营销活动的重要表现形式。具体的发生对象和发生人在不同的企业是无法确定的，如产品事业部的组织架构活动工作往往由市场部的活动策划人员承担，其中也包括活动整体统筹策划、统筹执行、手册编写和后期活动结案。相对来讲活动人员在市场中比较容易招募，但活动非常细节的工作，并且活动现场什么情况都有可能发生，因此要求活动专员重视细节且严谨，同时具有处理活动现场突发情况的能力。相对来讲，活动专员对个人的经历和经验要求不高，因为活动的创意和想法一般不由活动专员提供。活动中最难的部分是活动创意，如果活动创意由总部市场部已经设计完成，那么人力资源部只要招聘具有活动执行能力、执行经验、踏实稳重、注重细节的活动执行人员即可。

3. 财务部是销售业绩最终体现部门

财务部根据企业不同的规模而有所不同，最基础的设置是会计和出纳。会计的基础工作是算账、记账、报账，核心工作是做整个财务的管理和税务风险管控等等，出纳的工作主要以记录现金日进账为主。

在企业初期，会计和出纳都是由一人完成，但因为企业经常会出现坐支现象。后来由财务专业分工将算账、记账、报账和财务管理的专业人员称之为会计，将现金管理和流水账记账的人员称之为出纳，实现了专业化的分工。创业企业的会计工作，应该让财务公司去做，而在大公司的财务部会有具体的分工，如总账会计、成本会计、应收会计、出纳等等。

另外，生产型企业成本会计非常重要。越是不景气的企业越要开源或节流，开源指的是开拓市场和销售；节流指的是节约企业成本、降低企业成本。一个企业如何降低成本、如何有效地降低成本、哪些成本应该降低、哪些成本不应该降低，这都需要成本会计进行统筹管理。另外，产品在定价过程中，需要了解它的成本是多少。生产型企业需要成本核算，商贸型企业则不需要成本核算，因为商贸型企业往往属于代理制，即上游有进货价、下游有出货价、中间赚取差价，这种销售模式则不需要成本核算。因此成本会计的核心职能是成本管理、成本核算，成本核算如同人力资源部的绩效考核一样也是一个动态职能，需要考虑企业不同批次的原材料、不同时期的人员结构、不同地域的物流，造成产品成本有因时、因地的变化。

3.4.3 第三步曲：编写营销岗位说明书

《岗位说明书》的定义是：表明企业期望员工做些什么？规定员工应该做些什么？应该怎么做和在什么样的情况下履行职责。但笔者认为这句话要进行以下几方面细化，才能有效编写出相应岗位的说明书：

1. 《岗位说明书》编写者一定要十分了解各个岗位的工作内容。懂行，极为关键！绝对不能是外行人士编写，这是大忌！

2. 内容要越具体越好，避免形式化、书面化。每个岗位要形成一个独立的文件，最为简单的方式是画一个表格在表格中注明：招聘人数、岗位说明、岗位要求、汇报对象、直接下属、应聘流程这6个信息。

3. 随着公司规模的不断扩大，岗位说明书在制定之后，还要在一定的时间内，有必要进行一定程度的修正和补充，以便于与公司的实际发展状况保持同步。

与之相反，如果企业没有写清楚《岗位说明书》也会造成一系列问题：

1. 应聘者不清楚这个岗位具体的工作内容和要求，直接影响招聘工作结果；

2. 企业与雇员工作内容不清晰，到岗后劳动关系争议埋下隐患；

3. 因招聘人员个人原因，对岗位描述不清楚又没有标准的文字材料，使很多应聘者十分茫然，导致企业错失人才。

综上所述，企业岗位说明书是企业营销团队招募与管理的保障，以下就以笔者所服务的农产品企业的《岗位说明书》编制做为案例，来表明如何编制营销人员岗位说明书。一份完整的岗位说明书在结构上应包含以下内容：

1. 招聘人数：依据企业实际人员需求。

2. 岗位说明：是企业对员工日常工作内容的汇总，岗位说明带有一定的前瞻性。

3. 岗位要求：代表企业对应聘者的具体硬性要求和软性要求，如果有较高期望的条件可以用“优先录用”等词汇。

4. 汇报对象：应该完全依照企业架构图的架构关系，即让应聘者了解上级对象是谁。

5. 直接下属：依照企业架构图的架构关系，即让应聘者了解下属对象是谁。

6. 应聘流程：即企业对外招聘的流程，这个流程与实际工作流程应该完全一致。

具体的营销岗位说明书编写方式如下：

（1）渠道管理和渠道拓展人员岗位说明书编写

渠道是企业最欠缺的资源，因此好的产品要有与之相匹配的市场。农业企业的渠道常用的是农社对接和农超对接，因此招聘人员主要以渠道对接为主。由于低附加产品很难运用高附加值的流通方式和手段，所以农业产品以渠道作为产品价值识别的方式。如通辽市的沙葱产品流通到全国高端餐饮及超市，高附加值的产品只有与高端渠道结合，才能产生很好的销售合力。

正是因为渠道的重要性，企业就要解决渠道管理和渠道拓展人员的问题，以下是农业企业农超对接主管的岗位说明示例：

（2）团购和渠道拓展人员岗位说明书编写

农业产品中的渔业、果蔬、冷鲜肉属于生鲜类，生鲜品除了生鲜超市和连锁超市、大型超市的生鲜专柜以外还可以进行餐饮企业的直销和企业团购销售。受2015年政治环境的影响，企事业单位团购因为涉及“三公”消费逐步被取消，企业团购市场比较低迷，但大众餐饮渠道方兴未艾。因此餐饮渠道推广的销售主管依然是农业企业经常需要招募、培训、储备和激励的人才。以下是渠道销售主管的岗位说明示例：

（3）基层业务人员岗位说明书编写

业务人员的概念较为宽泛，可以是渠道主管领导下的渠道业务拓展人员，也可以是团购销售主管或大客户销售主管所领导的业务直销人员。不同业务人员的职责也有所不同，快消品业务员最核心的无外乎开拓业务销售网点（也称售点）、拜访客户做终端陈列或促销、提升企业回款率这三项工作内容。

业务员的岗位说明书应该考虑到“8小时之外”的管理，也就是说，绝大多数业务员只有在早会或夕会时知道他在做什么，其它外出工作时间是完全不清楚的。因此，针对于这一部群体管理绝不能仅仅只是以结果为导向，还要增加对过程的管理。现在比较流行的移动信息管理软件（如钉钉或云之家）提供了较好的解决办法如：①异地打卡功能；②拜访路线，监控管理功能；③销售终端生动化照片上传功能，一键上传总公司云端服务管理功能；④公司销售常用文档，网络云盘功能，方便异地下载；⑤ CRM客户关系管理软件功能等等。

手机端的客户关系管理软件是比较科学的。以前的ERP或CRM是基于电脑端，外出工作的业务人员很少能自带电脑并保证有网络。另外，操作界面过于复杂无形中给业务带来附加的工作负担，最终业务人员往往是应付了事，导致企业没有得到客户关系管理的最终效果。而手机端的软件解决了以上问题，设备随身携带、界面操作简单。因此，未来企业移动端的管理软件会有“井喷式”的增长。

基层业务人员招聘往往属于企业人力资源中比较棘手的问题，而业务员正如笔者前文所说，都是靠提成，不能靠底薪。如果项目销售链较长，在短期之内业务员拿不到高额的提成，业务团队人员流失率比较大、异动性比较高，此时要求企业的人力资源部经理需要每天、每周、每月进行常态性地招聘业务人员。企业基层业务人员岗位示例如下：

（4）项目申报专员岗位说明书编写

项目申报专员是中国农业企业的特定岗位。因为在欧洲的大农场发展模式中不存在政府做过多的干涉和财政补贴，完全是以市场为导向，但是中国却不同。正如WTO首席谈判代表龙永图先生所说，中国农业在全世界农业市场中是没有竞争力的。中国的中小微农业企业，甚至农业龙头企业都要有政府政策的帮扶和资金补贴。农业企业如果想获得政府补贴，和政府沟通的“窗口”人员就要专岗、专人、专事、专用、专职，所以笔者在很早的时候就提出农业企业需要在人力资源组织架构中设置项目申报专员，由他结合企业的实际情况拟定相关材料，进行政府项目申报，获得国家政府相关政策的补贴。农业项目申报专员并非只有这一项工作内容，还需要在企业主打通好政府渠道关系后，完善后期的事务性工作。岗位说明如下：

（5）渠道招商经理岗位说明书编写

招商经理主要做渠道加盟商的招募与管理工作，有些农业企业需要，有些则不需要。以生鲜品为例，其配送半径较短不太可能设立招商经理，即便是有经销商，因为物流或供应链制约，经销商也不可能合作，所以直销模式占生鲜企业的比重较大。但如果是可存储、可储藏且保质周期较长的农特产品，例如东北的黑木耳、寿光的蔬菜等产品，企业则需要设立招商经理，招商经理将通过经销商的形式进行渠道销售。示例如下：

农业企业为何要通过经销商的渠道进行销售？原因不仅是要扩大销售范围，这里还存在着农业企业的行业特殊属性，即离农场越近，老百姓对农产品的认知程度越低。比如吉林省的消费者对长白山的特色农产品并不“感冒”。另外，中国大多数的农产品都是有商标无品牌，所谓的国家注册商标在百姓心目中并不具备任何的品牌影响力，因而企业就需要让招商经理找到经销商，由经销商进行匹配本地合适的零售终端，也就是说农产品不同的销售终端决定了品牌和销量。

再举例如农资企业，中国的农资企业对渠道依赖程度特别高，许多农民对农资产品，尤其是新品，有一定的抗拒心理。如何解决这个问题？此时就需要当地经销商具体入家、入户、入屯地做推广工作，用个人信誉为企业产品背书。农户其实并不相信厂家的品牌以及广告宣传，他只相信身边熟人的口碑效应。因此，对于农资生产企业来讲，招商经理的岗位招聘意义重大。

优秀的招商经理应具有“造势”的营销策划能力，因为招商经理分为招商策划和招商执行。例如，在笔者列举的例子中招商经理需要对区域市场的招商政策进行把握，并且为当地的经销商制定出特定政策，并带领团队进行招商落地执行。很多企业喜欢借用招商会来达到招商的目的，那么招商经理的工作内容自然也包括了对招商会的筹备、策划、组织与会人员召集等。如果企业设有市场部，则关于会议的几项工作就交由市场专员（经理）进行组织操办，但最关键的召集和接待意向经销商依然由招商经理完成。从笔者服务企业的经验来看，能够做好招商经理工作的人往往未来可能成为企业的营销总监，甚至是潜在的企业家，因为他的综合能力与创业者的能力和素质要求较为匹配。

（6）海外销售主管岗位说明书编写

部分特色的农产品，如大连市鹅肝产业有海外销售的渠道拓展需求，但这种需求不可以一概而论，主要还根据看海外销售地的消费能力和饮食结构。比如吉林省与同是玉米黄金带的墨西哥有同样的种植产业结构，因此吉林省的玉米深加工产品也具有海外市场基础，但因为信息不对称造成了买卖双方难以对接，于是就需要农业企业海外销售主管这个岗位。在大连、青岛和珠海等地区，农产品的早期出口就是当地外贸公司的核心业务。笔者认为中国的农产品出口，最核心的问题不是产品价格，而是产品标准。中国农业出口商品与国外主要有以下三点差距，第一国内外标准不统一；第二国内外标准不匹配；第三国外标准较高，国内供应方达不到要求，或即便达到要求也没有利润，这三点差距增加了农业产品出口订单的成本和营销复杂性。因此，农业企业做出口贸易时需要具有国际贸易能力的业务人员负责海外销售和市场操盘。这个岗位常常被称为海外销售主管，由他完成订单寻找、订单确认、样品邮寄、报关、询盘等一系列国际贸易流程操作。由于农业海外出口业务很少有消费品牌，一般都属于农业OEM代加工，很多农业企业的海外销售依然还是以初始原材料或半成品为主。综上所述，海外销售主管的岗位示例如下：

（7）市场部主管岗位说明书编写

市场部主管是一个企业从产品生产到商品销售再到品牌营销的关键岗位，由于绝大多数做初始化农产品的企业不需要品牌营销，自然无需设立市场部主管岗位，而一旦上升到终端消费品阶段，产生了品牌营销的需求，自然就需要这个岗位。比如大成玉米集团属于供应链企业，即产品做为原料为上游企业做配套并非是消费品，企业就无需市场部主管。而一些企业就十分依赖市场部主管，如北大荒农业公司，市场部主管日常工作也很多、很杂，包括新品上市的营销规划工作、终端市场媒体宣传工作、活动推广工作（包括活动创意、活动设计、活动策划、活动执行、活动结案）等等，甚至农业企业的大型活动。例如新闻发布会、媒体接待会、大型招商活动、企业年会等一般由市场部完成，但小型的活动例如促销活动都是由市场部交由第三方执行公司执行。该岗位岗位说明书如下：

（8）销售内勤岗位岗位说明书编写

销售内勤岗位是一个容易被人力资源部经理忽视的岗位，但事实上这个岗位十分重要。例如，企业广告中的销售400电话接待，如果没有一个优秀的销售助理、销售内勤，那么这个广告投放就不具备任何销售效果。因此笔者认为，优秀的销售内勤极其重要，因为她可以接待很多有意向的客户和加盟商的电话，解决了终端客户的常见问题。同时，她也可以帮助前线的销售人员更好地管理销售档案及合同文本。因此，笔者在服务农业企业的过程中，企业销售内勤的培训是一块很重要的工作内容。一个优秀的销售内勤一般符合以下标准：

（1）女性为佳，男性其次考虑；

（2）做过本行业，了解本行业形态和目标客户群体；

（3）有气质、有耐心、重细节，而且严谨；

（4）具备一定的沟通能力、随机应变能力和表达能力。

（5）了解公司产品专业知识，能代表销售人员处理客户简单问题（很多公司均用《常见客户问题与答案》规范并培养内勤能力）

销售内勤岗位示例如下：

与此同时，在企业实战中我们还发现有不少企业，尤其是创意型企业或地产代理公司在做人力资源岗位说明书时“不走寻常路”，常用更流行或俏皮的语言吸引眼球（如下图所示）。这种方法的优势、劣势都相对较为明显，优势是可以增加阅读率和曝光率，劣势是让应聘者有一时冲动，但冲动后依然面对一系列问题。如企业是做什么的？不知道！企业能做什么？不知道！我能为企业做什么？更不知道。因此，除非是具有极强品牌知名度的企业可以做为销售人员招聘使用，否则笔者建议创业型企业谨慎使用！

3.4.4第四步曲：招聘工作执行

当一个企业家或人力资源经理完成了企业架构设计、岗位认知与了解，以及岗位说明书的编写，此时即可正式开展招聘工作，从整个工作流程来看，架构设计和岗位确认是招聘工作的前提条件，笔者所倡导的招聘流程如下：

在面试环节一般都由企业面试官定性判断为主，当然也可以做成定量的评估表格，即把问题和测试要点一一列出来，再由人力资源经理进行打分，以此对应聘人员有一定的定量评估。

营销人员的考核因人而异、因公司而异、因文化而异，从公司的管理来看，营销人员考核本身就比较矛盾。因为公司想降低成本，而销售员人想赚钱。薪酬考核关系到双方的核心利益，在利益面前人性难免会变得“斤斤计较”和不理性，因此让企业雇主满意，同时也要让雇员满意是一件十分困难的事情。这里涉及到很多方法和技巧，但最重要的是，薪酬制定人员一定要对企业员工、文化、乃至于老板本人有充分的了解，这样做的薪酬规划才能在激发团队工作热情的同时保证企业应有的利益。从笔者的企业咨询经验上来看，营销团队的人力资源考核一定要遵循以下原则，才能处理妥当：

（1）事先说明

务必要将话说在前面，比如新员工入职培训时一定要讲清楚，不要做事后补救，这样做没有任何意义，而且影响营销团队的士气。现在很多90后新入职的大学生，一般都有二个极端，一种对薪酬比较计较，一定要在面试时就问清楚，我做什么？能赚多少钱？有没有晋升空间？第二种，不在乎我的收入是多少，更关注这个岗位能不能学到东西，有没有实质性的成长。针对于这两种不同人群，在面试时均可以简单透露一下薪酬标准，以免浪费彼此的宝贵时间。

（2）口径一致

薪酬考核标准对所有涉及的员工一视同仁，不能因企业老板个人的感情问题而更改，一种标准一旦确认就要坚定执行。世界上不会存在完美的标准，所以薪酬标准一定是在保护大多数人的利益，笔者见过的企业一旦薪酬考核因人而异或朝令夕改，都将影响到企业文化，甚至出现利益小团体。

（3）”大棒“在后

我们经常说管理员工要“胡萝卜加大棒”，即奖惩得当。这个尺度在销售团队很难把握，尤其是面对企业功臣，这点就更难平衡。薪酬考核一定是与企业制度紧密配合的，两者不能有冲突，最好由一个人编写，但在二者关系上，一定是奖励在前、惩罚在后，在奖励过程中树立公司员工意见领袖，以此做为标准来验证惩罚制度的有效性。

（4）财务参与

公司的薪酬一定要经过严谨的财务核算，也就是说在产品定价中要把业务人员的提成费用和非业务人员的管理工资计算清楚，以规避工资发放后，公司出现亏损问题。

以下是笔者多年服务企业总结出不同营销团队和个人的考核方式：

1.”大坝“是销售团队最佳考核方式

”大坝“式考核适合以销售团队为主的考核，不适合于市场部。所谓”大坝“，是指企业从销售业绩中计提一个固定的比例，分成2个部分给部门经理（前提是部门经理不参与具体的业务，只负责部门的管理工作）和部门的所有员工。在员工部分按不同工作、不同权重进行比例分解，权重越高所得比例就越多。

举个真实案例，北京一家专做家电的商贸公司，现在成立一个专做电子商务零售的部门进行产品销售，部门中有部门经理王经理及员工小韩、小唐、小刘共四人构成，公司经过核算部门总计提成比例为5%，则”大坝“为5%奖励整个部门，其中部门经理享受2%，员工总计3%，每名员工根据负责电商渠道的工作量不同、权重不同，提成比例也不同。如果有员工离职，原有的工作由他人接手，则该人的提成为原有渠道提成与新渠道提成的总和，以此类推。上述内容为”大坝“式考核形成的方案，具体如下：

2.全过程拆解式是市场人员考核模式

公司市场部很多岗位不可能用销售业绩直接做为考核方式，但这些岗位间接性的推进公司销售，因此要求考核人员将具体的工作内容、完成情况和结果进行分解，提炼出KPI并赋予权重，进行量化考核。比如某生产型企业市场部全国媒介专员考核：

3.以结果为导向是销售人员最简单的考核方式

如果企业规模小，销售人员少。最直接的考核方式就是固定销售提成再加事物性工作的考核，但业务量的考核不低于权重0.7或70%，另外为了更好规避企业应收账款，很多企业将应收账款也作为考核的一部分或者将销售提成以到账金额为准，其实都是希望销售人员不要产生呆账或坏账。

一般来讲，每个企业都应该有营销培训，除非企业是属于教练型技术行业，例如管理咨询公司。这类企业的培训无法通过外部培训的方式完成，必须是依靠内部的传、帮、带的培养方式才能完成。除了这种特殊行业，大众化消费品行业和终端服务业对于培训的依赖程度也非常高。从市场角度出发，企业的培训应该包括如下几个方面：

1. 制定一套营销培训规划

培训规划本着二个原则，一是因材施教，二是分层施教。

因材施教是指需要根据企业行业特点及培训对象，因地制宜的制定和完成培训计划，例如新员工培训、产品培训、技能型培训、内部培训讲师的培训。以销售培训为例，包括了《面对面顾问式销售技巧，《终端零售培训——金牌店长训练》适合以店面为中心的家居建材、餐饮服务、手机连锁店等；渠道销售培训，如《经销商与管理》，适合生产型企业，尤其是快速消费品企业。

举一个真实案例，一家传统的家具企业筹备电子商务部门，想为这个部门的文案、产品、调研人员做一套培训规划，在做规划时需要考虑分基础课和实践课二个部分，如《电子商务常识》为基础课程，是家具电子商务所有的从业人员必须学习的课程，在了解家具电子商务的基础上学习专业课程，同时可以选择一门或两门实践课进行系统的学习。所有课程考核合格后就可以基本胜任家具电子商务的文案岗、活动策划岗和营销推广岗。具体规划如下：

分层施教与因材施教并不冲突，分层施教属于针对于一个岗位（如大客户经理）或一类员工（如新员工）进行系统的纵向垂直培训规划，在规划中包含了因材施教中不同人群所培训的不同课程，同时又对员工不同时间段讲师内容做了明确设计，以笔者服务的天佰利工业品企业为例，分层施教内容如下：

2. 营销培训实施

一般来讲，企业家或人力资源经理本身就可以讲一些课程，例如基础的企业说明课程、企业产品说明课程，但我们也需要在企业培训一批具有某项专长的内部培训讲师。例如，笔者在联想集团工作期间，人力资源经理经常帮助各个部门的部门经理成长为本部门的培训讲师，并为新员工和其他员工进行技能培训。联想集团很早的时候就有人力资源部经理为非人力资源部管理人员进行培训，课程称为《非人力资源部经理的人力资源管理》，同样销售部也有《非销售人员的产品销售》，目的是让非人力和非销售的员工更好地理解业务，也有利于跨部门的沟通和协调。一般而言，一家企业内部培训人员可以做如下安排：

3. 营销培训外部课程采购

笔者觉得现在外部的培训市场极其混乱，截止到2017年市场依然存在很多“假、大、空”式的培训、“小品”式的课程和表演式的演讲，真正涉及企业实战的培训少之又少，这是中国培训市场长期积累的弊病。比如一个培训老师服务100多家企业，无论各企业从事哪个行业、做什么样的工作内容、位于哪个地区，都讲授一样的课程，这种课程显然属于通用性的课程，但往往这种通用性的课程解决不了企业自身的根本性问题。

有一种比较接地气的培训方式是咨询式培训，即以一个企业的个性化需求为中心，为企业提供相关的定制化内训。例如，以4S店为例，培训课程包括新员工入职培训、本店汽车品牌培训、销售流程培训、销售话术培训、顾问式销售技巧、汽车市场营销特点培训、市场调研培训、广告投放培训、促销活动培训、公关活动培训、售后服务培训等等。

咨询式培训是以某个部门、某个企业的个性化需求为基础，根据不同员工在实践过程中遇到的实际困难为依据，汇总个性化的培训需求和期待解决的问题，然后由培训讲师展开调查、分析、统计，并在此基础上制定课题和实施相关培训，直接服务本公司员工，以达到利用培训解决某项问题的效果。咨询式培训的核心是解决实际问题，目的在于发展和改善企业的绩效和现状，其作用可以从三个层面来看，第一，传递知识（以技能、技巧的专业为主）；第二，启发思路（员工的心理建设、团队建设等）；第三，解决问题（管理课程等）。相较于一般在职教室培训课来说，咨询式培训不仅能够深入企业，帮助企业强化培训的内容，还能将其转化为执行力和解决实际问题的效果，增强企业在职人员的各项水平。

咨询式培训的流程：

（1）了解企业的需求，收集信息，确立顾问式培训。

（2）收集顾问式培训课程及培训方案的有关信息。

（3）有针对性地设计企业的培训方案和培训课程。

（4）有针对性地实施顾问式培训。

（5）培训的评估、跟进与辅导。

在咨询式培训中，培训讲师亲自带队对企业进行调研，填写授课个性化需求调研表，根据调研表定制并开发课程，并且该培训方式是谁调研，谁做现场授课讲解。咨询式培训往往属于分阶段性的长期培训，单次培训，或点状培训解决不了根本问题，解决问题的培训一定是阶段性的培训，培训之后要有跟踪和反馈，跟踪和反馈在培训中的重要性约占比40%，但中国很多培训讲师却忽视了这一部分内容。主要原因在这些培训是以个人收入为导向，而不关乎企业的盈亏。因此，真正的企业培训讲师必须要对培训的最终营销结果进行跟踪、了解和负责。

3.7.1 信息化软件公司大客户营销团队文化

软件公司的人力资源难点在于找到具有项目开发经验的项目经理和具备市场拓展能力的销售经理及总监，这两个组织决定了软件公司的进口和出口。实际上软件公司往往是以客户需求为导向的非标准化服务，即便是像北京用友、深圳金蝶也是基于模块化的逻辑，即每个模块是一个“小产品”，客户需求是“大需求“，根据不同的“小产品“排列组合，提供定制化的解决方案。但凡是针对定制化解决方案的营销行为均属于项目式营销，自然就需要售前商务拓展人员、售前技术支持人员、售中项目实施人员和售后服务人员。这四类人员在软件公司或某个软件项目中构成一个项目组，此时企业家一定注意以下三点：

第一，企业家需要认识到招聘的人员不是销售人员，而是销售工程师；

第二，撬动一个客户需求的是一个小组，不是个人，如果项目完全依赖于个人，则不利于对项目其他成员形成正向激励，对于项目本身也不安全，因为员工总是存在变数；

第三，公司决策人要了解项目组成员的工作方式、思维能力和处理问题的方法，这样才能实现沟通同频。

关于这部分内容，建议观看内地电视剧《浮沉》，剧中以上海某外资软件公司为背景，重点描写赛思公司的销售人员乔莉 （白百何饰）、晶通国企厂长王贵林（张嘉译饰）和晶通国企改制负责人于志德（王志飞饰）的商业故事，以及竞争对手SC 销售部总监土井（矢野浩二饰）在人性及销售项目中的一系列情节。另外，也建议读者阅读小说《做单：成交的秘密》，从这两部作品中可以看到销售人员的心理状态和客户在人性方面的变化。

软件公司的业务拓展人员也是依照项目进行划分。例如笔者曾经服务过的某高性能计算机企业，他们在全国各地的销售均是按照地域销售与总公司行业大客户销售交叉进行，即总部有行业销售总监做全国性的大单，例如国家电网、国家石油、国家气象中心等等；地域性销售主要做地方性的小单。针对这种销售模式，企业家需要为销售人员储备销售企划人员，由销售企划人员帮助销售人员组织相应的销售会议和技术交流会，这种方式与医药临床学术拉动形式相同，也就说由医药代表邀约客户，公司的市场部负责现场的活动安排、产品经理现场说明产品以此达到销售目的，现在也广泛应用于IT行业。销售团队里专门有销售市场部岗位，这个岗位经常会在一个空白市场做技术的新品发布会、解决方案技术交流会，公司聘请相应的技术专家提供最新的技术和方案，具体由销售人员来负责行业客户邀请等事宜，市场人员负责相应的场地美术陈列设置、宣传物料、灯光、音响等，其中也包括后期的餐叙和客户联谊。关于销售企划人员很多公司均不重视，但是这个岗位十分重要，比如以瑞华健康保险股份有限公司 为例：

3.7.2 商贸公司全员营销团队文化

商贸公司在中国的经济体系中占有率较高，也是经营范围比较宽泛的公司。绝大多数的商贸公司主要还是以日化、食品渠道代理商为主营业务。比如运作“极草5X冬虫夏草”品牌的两家公司，青海春天药用资源科技利用公司和代理商辽宁省日月明德商贸有限公司，前者属于极草5X冬虫夏草产品的设计者、缔造者、价格执行者以及品牌文化宣传者，而后者属产品终端零售的市场执行者。因此，商贸公司的盈利模式是产品差价或销售返点，这种经营模式需要商贸公司的销售经理和客户的零售经理具有很强的业务能力。这类公司一般不设立市场部或企划部，因为上游厂家会提供媒体推广方面的支持。另外，很多商贸公司的老板也认为，品牌并非是自己的，雇佣策划人员没有实际意义。

不可否认的是商贸公司的销售业绩不单独只是由销售经理承担，企业的创始人也承担了很大的销售压力，与此同时，创始人还要从上游厂家争取到更好的销售政策、产品及价格，以此分担销售经理的压力。在笔者所接触的小电器商贸公司中，厂家给了销售经理向下发展渠道的权力，但是实际上这种向下发展渠道的权力想要很好地利用起来是非常困难的，因为在三四线城市或者四五线城市中的经销商想要代理某品牌，会直接和厂家联系。从总体来看，中国未来渠道的发展实现扁平化、垂直化是大势所趋。但商贸公司往往是以业务人员直销为主、以渠道招商为辅助。以索菲亚家居为例，某省会城市直销的总额相当于其它8个地市的渠道销售额。

笔者在带领销售团队时就曾经说过“代理商靠得住，母猪都能上树。”这句话虽然很俏皮，但是却揭露了中国厂家和代理商之间的微妙关系。对于代理商，利润获取能力非常重要，如果区域代理商的权力过大，有可能直接向厂家“叫板”甚至直接与厂家制定“市场游戏规则”，厂家最不希望出现这种情况，因而厂家一方面在鼓励代理商提高销量，另一方面也在遏制代理商代理销量过快地发展，也就是说代理商权利不能太过于集中。相反，厂家过大，代理商过小也是不健康的现象，因为厂家需要靠代理商销售产品，代理商销量过小，则厂家的利润也无法保证。因此，商贸公司既要和上游厂家保持良好平稳的战略合作关系，又要具备下游强大的销售能力，这种“左手是肉，右手也是肉，左手打右手”的模式在中国的商业社会中很难做到平衡。

笔者所接触的所有代理商要么是“行业内循环”变成了厂家，要么就是“行业外循环”做一个新的品牌。例如当年在某省做天普太阳能与美大集成灶的代理商张立功先生，他就是由于受制于体内的代理商政策却又无法改变，因而跳到体制外，创立了兰舍硅藻新材料有限公司，在另外一个行业重新建立一个新品牌。从这个案例中可以看出，商贸公司最重要的是销售团队的数量与质量，即营销团队的客户资源或开发客户资源的能力。因此，在笔者辅导商贸公司的过程中，企业销售人员背后资源的多少或者能否运作资源，是我们评估这家公司是否能盈利或能否健康运作的重要指标。当然，我们在服务企业的过程中，也会遇到很多尴尬问题，比如某商贸企业大量的人员流动带走了客户资源，因此，我们也建议商贸公司运作中一定要给人力资源部配备相应的CRM软件（客户关系管理软件）。虽然这种CRM软件会强制要求销售人员每天记录客户信息及销售情况，可能会遭遇销售人员的抵触心理，但这种做法可以保证公司客户数据的安全性、稳定性和可移植性。CRM很容易被商贸企业老板忽视，造成大量的客户资源外泄，因此人力资源经理需要配合CRM工作做两方面的安排，一是在所有可能接触到的CRM系统销售员都要签订《保密协议》，二是最好招聘专职系统管理员（台资企业常称为SE），做好数据的备份和权限的设定。

总体来说，商贸公司是一个典型的全员营销企业，所以销售人员的管理是最重要的问题，企业文化往往也以结果为导向，不养闲人，充分发挥出人的最大销售潜力是这类企业销售文化。

3.7.3 高端服务业精细化管理的营销团队文化

服务业一直以来是中国的支柱型产业，虽然是按照中国产业的标准（一产农业、二产工业、三产服务业）进行划分，但根据目前实际情况来看，这种划分方式并没有达到与时俱进的效果，因为未来所有的产业都会成为服务业。汤臣倍健作为大健康产品的生产厂家，但终端销售是“健康加油站”、“健康解决方案”，很巧妙地把产品变成一种服务，而不是单独销售产品。例如，近几年成长速度比较快的慕思牌床垫，它提供的产品都会变成服务，这种服务称为”睡眠解决方案”。因此，服务业今后将在中国成为很大的经济形式。中国未来所有的行业都应该向服务业延伸，而服务业发展的最大制约瓶颈就是人的问题，如管理咨询公司、设计公司，这类行业往往要求企业创始人必须是这个行业的专家，才有可能创立企业。

在笔者接触的服务业尤其是高端服务业中，操作较为优秀的是中国平安保险（集团）股份有限公司，分为三个体系，底盘是人寿保险、中间是财产保险、高端是养老险，而这种保险公司以行销为主要的营销方式，做到了保险保障的服务体系，即达到了事前有预防、事中有控制、事后有保障。这种服务体系看不见、摸不着，但客观存在，需要通过人员进行市场推广、推销、服务和跟踪服务。保险公司往往非常注重自身的人力资源，有自己的人力资源管理系统。例如，中国平安保险公司成立了自己的大学，专门为保险公司提供人员的培训，除了人力资源培训功能以外。还有第二种功能——团队建设，保险公司利用人与人之间的共振效应，即中年人主要挖掘中年客户、年轻人主要挖掘年轻客户、复原军人主要挖掘复员军人客户，利用这种共振效应实现口碑性的传播。保险公司的每一个外勤人员，在进行业务拓展的基础上还有增员任务，通过自己的人脉为保险公司带来潜在的员工。

事实上，笔者在终端服务业市场操盘的案例中，也需要创建一个类似于保险公司的星级员工评比标准，例如某餐饮服务公司中员工晋级方案、评估方案，合理化的薪酬制度，标准如下表:

与此同时，根据”心级”标准制定出相关考核的规范，因为服务行业终端的规范非常重要，这种标准隐藏在具体服务过程的细节之中，而企业恰恰在具体操作规范方面，把握得并不是十分清晰。

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